d家具张念超建材流通商再造

谈起建材流通可是个老话题，行业已走过了代理商、经销商两个阶段，正在向流通商转型，一批优秀的品牌早两年已着手流通商的建设。从表面上看代理商、经销商、流通商只有一字之差，其操作模式却有天壤之别，这是企业经营的秘密，不再作深层次的剖析，有兴趣的朋友可以坐下来共同探讨，不过，有一点可以肯定，那就是建材流通时代即将到来。下面通过从分析经销商的层面谈一些关于终端流通商的再造话题：

建材行业经历了几十年的发展，代理的模式也发生了很大的变化，代(经)理商本身也在转型，目前就其规模、代理品牌的年限等纬度把代(经)理商分为三代：

第一代经销商己完成转型或传承。第一代经销商由批发起家，把握住了行业的先机，赚取行业的第一桶金，凭借其独特的眼光和迫力干出一翻事业。从不关心品牌的批发经营到实现品牌运作。完成资本积累，迫于市场压力部分己成功转型，部分己完成企业管理权的传承，要么子承父业继续经营，要么实现了公司化的运作。目前，这批经销商己实现区域连锁和规模校应，成为各地的龙头老大。但这批代理商也面临第三代代理商的巨第二：内容要吸引人大压力，其费用和成本普遍较高，远程管理难度大、异地经营强龙难压地头蛇。第一代经销商面临二次创业的困惑，如何由老板监督干，变成职业经理人愿意干，成为发展的重点，利用年青人的知识和能力，再造创业 ，实现二次腾飞是创业之本。

第二代经销商己完成资本积累，并未形成连锁效应，老板亲自干。老板的创业 己退、面临市场和公司己力不从心，倍感经营的疲惫，萌生退意。这批流通商面临的将是公司如何传承的问题，上由公司制流通商的压力，下面临年青一代靠拼搏创未来的压力。如不能实现公司传承，公司将难有大为。目前这类公司具备规模化和多品牌发展的条件，但不具有规模化和多品牌发展的平台。公司的成本上涨过快、竞争优势下降、业绩和利润放缓，不良店面增多、库存不良产品比重较大，这类流通商的发展之路是解决管理和公司传承问题，由老板亲自干变成老板督促大家一起干。

第三代经销商是正在创业期的一批人，缺乏核心品牌和发展资本，对市场敏感度较高、具有超常规的操作手段，在市场需求萎缩的情况下，面临生存问题。这类经销商重要的问题是如何渡过市场难关、好好的活下去。要解决资金和周转问题比有多少资产重要;解决速度和产品的二次开发问题比发展重要，老板亲历亲为比有个好的职外链的建设过程中最容易被忽略的是数据整理业经理人重要。

代(经)理商目前存在的主要问题，在此只列举问题点：

1、多品牌发展，品牌间资源难共享;

2、利润在下降，没有新的利润增长点做补充;

、市场需求和消费模式发生转型，企业转型难，商业模式落后于市场变化。

4、不良资产难盘活，现金流短缺;

5、店面快速扩张、投入增大，店面亏损率上升;

6、上游品牌出现经营问题，未及时做出策略性调整;

7、销售和渠道缺乏创新，渠道竞争力下降，人均销值不高;

8、由创业期到成长期，创业 下降，企业传承难;

9、人才短缺与核心人员流失并存，造成人为原因的资源流失;

10、老板经常缺位，远程管理失控;

11、小公司大平台、效率低下，人均产值低、管理费用高;

12、经营模式得不到复制，经营区域扩大、投入增加、并未带来利润增长，成为经营负担。

建材行业这一轮的调整和升级，一定是从下向上的进行，从代理商渠道的整合与淘汰开始，这是由市场决定的，所以代理商没有退路只有再造，否则必须退出历史的舞台。流通商再造包括商业模式与盈利模式的再造，公司运营与管理模式的再造、公司资源配置与分配模式的再造、公司物流与财务模式的重组、公司人力资源的传承思考等方面内容，具体会在以后的各期会提到。