构建素质模型确保人尽其用团购

在 以人为本 的呼声中， 科技是第一生产力 的理念已被 人才是第一资源 所替代，人力资源在社会和企业发展中的重要性日益凸显。

长期以来，陶瓷行业对于人力资源的重视程度不高，企业即使有人力资源部门，所从事的，通常只是人事部门的工作。随着行业的发展以及大经济环境的恶化，企业实现精细化管理，向管理要效益成为众多企业思考的问题。人才的重要性在这一时期引起了陶企管理者的关注。但是，如何发挥人力资源部门的作用，提升企业人力资源管理效力，达到 人尽其用 、 事得其人 的目的，对于大多数陶企来说，仍感迷茫。

本期专题主要针对陶瓷企业 任职资格或能力素质模型 的构建这一话题，走访行业部分 走在前列 的企业，了解其构建模型的过程和经验，以期能够为更多在人力资源管理方面有所突破的陶瓷企业提供借鉴。

合理的企业人力资源管理模式，能保证人尽其才、物尽其用 (制图：大成)

行业现状

寻求人力资源变革

在行业高速发展期，陶瓷企业经历了快速扩张，行业从业人员队伍不断庞大，也导致人才良莠不齐。有行业人士表示，在行业的高速发展期，企业效益好，很多管理方面的问题都被忽略，近年来，原料、人工成本上升，销售业绩下滑，很多公司静下来开始思考精细化管理的问题。

精细化管理包括很多细节方面的东西，甚至在车间照明灯等细节上都会加以考虑，但人才资源的有效运用是最重视的。 该行业人士表示，人才资源的浪费，是企业最大的浪费，有些企业抓不住重点，本末倒置，在细节方面斤斤计较，却忽视了人才这一资源，是非常不正确的。

改变需要一定的过程，行业中的部分领军企业已经开始在人力资源方面下功夫。

近几年来，行业内各家陶瓷企业都加大了对人力资源管理的关注与投入力度，相继成立了专业的人力资源管理部门，配置了专业的人力资源从业人员，并在企业内部开展了大量的能力提升培训。据新中源陶瓷企业集团(下简称 新中源集团 )人力资源副经理陈洁文介绍：新中源集团的人力资源部门创建于200 年，初始职能是负责基础人事与招聘工作。经过近9年的发展沉淀，现已形成集团总部与生产基地两级人力资源管理。其中总部人力资源部主要负责人力资源政策制订、管理干部的能力提升培养及企业文化建设等工作，而生产基地人力资源部门主要是在集团总部的指导下开展具体的人力资源工作。

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行业发展的不同阶段，对人力资源的重视程度会有所不同。 欧神诺陶瓷人力资源部经理赵凤鹏表示，现在行业内确实有不少企业都在寻求人力资源的变革之道，这一目标是一致的，只是在工作重点和思路上会有所不同。 就是大家都朝着同一个目的地走，只是走的路和选择的交通工具不一样。 赵凤鹏说，就目前的陶瓷行业来讲，大家都在借鉴别人一些好的经验，再根据自己公司的实际情况进行综合运用。

除了陶瓷行业外，其他行业的经验也可以借鉴一二。赵凤鹏说，他曾经了解过在人力资源管理这一块比较规范的公司，可以用定量的方式表达出每一个员工所处的发展阶段。 这值得我们学习借鉴，但是陶瓷行业有其特殊性，每个公司也有其个性，因此，在借鉴中需要根据实际情况不断调整修正。 赵凤鹏说。

行业虽然努力在人力资源管理方面寻求变革，但多年 忽略 导致的最直接的后遗症，是人力资源管理人才的缺失。简一陶瓷人力资源总监陈继萍认为，目前行业人力资源管理方面存在着一些问题，比如人员自身专业性欠缺，对各业务部门的业务开展流程与工作重点并不是非常了解，这就导致在人员培训、指导、绩效管理等方面会偏于理论化，不具操作性。

陈继萍说，为了增强人力资源管理的专业度，简一陶瓷于2011年7月16日开始启动任职资格或能力素质模型，由咨询公司提供服务。

任职资格或能力素质模型的构建工作，新中源陶瓷和欧神诺陶瓷也有在做，其中新中源陶瓷做得较为成熟。但不同的公司有不同的做法，正如赵凤鹏所言，有些公司会打包给咨询公司去做，有些会引入咨询公司来做一些辅导性工作，有些公司则可能尝试由自己先来做，根据企业的实力、构架和发展战略作出不同选择。

素质模型

体现企业以 人 为本

随着陶瓷企业对人力资源管理的重视，企业不再简单地进行岗位职责划分、绩效管理、薪酬管理，而是更多地转向关注人才的识别与培养。上文提到的 任职资格或能力素质模型 即是企业以 人 为本的表现。

构建需掌握第一手资料

据了解，任职能力素质模型起源于本世纪50年代初，是著名心理学家、哈佛大学教授、胜任素质方法奠基者麦克里兰(McClel-land)博士应邀为美国国务院设计的一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中， 抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 这一理论得到有效运用。

陶瓷企业在建立任职资格或能力素质模型的过程中，也运用了这一理论。

新中源陶瓷在2009年底开始筹划构建基于能力素质模型的人力资源管理体系，公司高层十分重视这一工作，亲自规划此项工作的方向，并于2010年正式启动了建模工作。本次建模工作，新中源采取的是外部顾问老师提供专业理念支持，而具体建模完全由新中源人力资源部负责。为此，新中源从各级人力资源部门抽调骨干近十人，与集团总部人力资源骨干一起，组成模型开发小组。

陈洁文告诉，新中源首选的建模职位是班长、技术员这两个基层骨干职位。对于选择这两个职位的原因，她解释说： 我们公司基层骨干员工群体非常大，就班长这一职位来讲，在全国各地就有千人，我们很多管理者经常说 基层强则生产顺，基层弱则生产乱 ，可见这两个职位对生产管理的重要性。

在组建项目组后，项目组的第一项工作就是 研究班长、技术员这两个职位到底做哪些事闪耀着各种颜色发光体『Wii Light』_WiiU游戏_游戏资讯_玩家情?投产时间及产品类别不同的生产基地，班长与技术员职位的工作内容与要求有哪些差异? 为了彻底弄清楚这个问题，项目团队分成 个小组，深入各生产一线，通过面谈、工作观察等方式与100多名班长、技术员、车间经理进行了解。经过近两个多月的调查，项目组终于梳理出班长、技术员职位的每日工作任务及工作要求，每日工作任务已经细化到 上班第一件事是干什么，最后一件事是干什么，要产生哪些工作记录等。 陈洁文介绍。

经过这样的访谈，项目组已弄清楚了这两个职位到底干什么，也梳理出成熟度不同的基地班长、技术员的工作内容有哪些不同。随后项目组开始了第二项工作，也是建模最关键的一步 标标人员BEI访谈。在这一阶段，项目组首先是制订了优秀班长、技术员及一般班长、技术员的标准，然后由各基地推荐符合标准的人员。其次是由项目组人员与这些被推荐为标杆的人员进行一对一访谈，由他们讲述自己在班长、技术员职位上最成功的与最失败的案例故事，这个访谈过程基本每人是个小时，并且全程录音。随后项目组人员要对整理这些录音资料，形成书面访文档，以备后续进一步的分析。最后项目组人员要基于麦克利兰的21项胜任素质词条，来分析这些案例故事符合词条中的哪一条，再统计这个词条在各班长的故事中出现的频次，这样初步就形成了班长职位的能力素质框架。在这 步工作中，最费时的就是访谈及访谈后资料整理，光听那些录音，基本就花费我们近1个月的时间。

陈洁文介绍： 建模的最后一项工作就是验证模型框架是否适用。验证是以问卷方式进行的，主要是制订问卷然后发给车间经理、厂长及优秀班长，征询他们的意见。这一过程相应花费的时间不太多，但涉及面会非常广，最后我们回收了近500多份问卷。我们会基于问卷调查的结果，对照看是否需要调整起先标杆访谈所推导出的素质。最后我们会形成该职位的模型手册，建模就算完成了。 陈洁文介绍，目前参与建模工作的项目组成员大都已回到各自的岗位，而关于模型的应用及维护主要由集团人力资源部负责。

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不同的公司在掌握第一手资料的时候运用的方法会有差异。

赵凤鹏介绍说，欧神诺陶瓷在做任职资格调查的时候，会由人力资源部门牵头，通过一些较有意思的方式进行，比如技能竞赛。 我们对某些岗位的员工进行一次技能竞赛，这个技能竞赛一般包括理论、实操和态度评价，然后我们通过团评选择一个标杆，在这个标杆的岗位基础上做出评判标准。 赵凤鹏说，以这样的方式就可以把这一岗位的任职资格用定量的方式做出来，并且，这样的方式也能最大程度调动员工积极性，员工参与度也高。赵凤鹏认为，让员工接受一个方案或者一种调整，让他们参与其中是最好的方式。

明确企业和员工发展目标

相关资料显示，能力素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征;任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得并不是一件简单的事。且不说要跟国内外知名户外品牌的儿童子品牌竞争真正的优秀人才。

任职资格与素质模型相结合对于人才选拔和招聘，以及在职员工能力的提升和开发都有重要作用。

简一陶瓷任职资格管理的项目启动时间不长，目前已经完成对标准的建立，陈继萍说，这一标准应用于实际工作当中，需要全体员工的配合和努力。陈继萍认为，标准的建立对公司和员工未来发展肯定会发挥重要作用， 这一标准是所有人力资源模块工作的基础，应用于招聘，配置培训开发，薪酬、绩效管理等各方面，可以全面打通人员晋升与发展的通道，建立人才培养阶梯，让全体员工明确学习目标，有清晰的成长方向。

欧神诺陶瓷的管理模式是 以老带新 。 我们所有的新员工进来后，都会由老员工进行培训，素质模型的建立让老员工更明确某个岗位要做哪些事，每件事需要按照怎样的的标准来做，所以他在带新员工的时候就会有目标、有方向、有途径，更明确应该怎样去带。 赵凤鹏说，员工是企业的细胞，每个员工都有了明确的发展目标和前进的方向，工作效率提升，企业的运转才会更高效。

作为在陶瓷行业中较早构建能力素质模型的企业，新中源陶瓷在这能力素质模型的应用方面已经积累了丰富的经验。陈洁文告诉： 在班长、技术员职位能力素质模型建立后，我们基于这个职位应该具备的知识、技能、素养，组织内外部专家进一步开发了该职位的培训课程。随后又建立了基于能力的基层骨干人员的职位发展通道。现在我们已将这两个职位的能力模型充分应用在班长、技术员职位的选拔、培训、考核及薪酬上。通过这样的应用，在让员工充分了解自己未来的发展方向的同时他清晰知道要往上升一个等级还需要哪些努力，让员工的发展更有方向感。而对于管理者来说，通过这样的能力标准，他可以更针对性地辅导自己的下属去成长。

当员工对自己的岗位有了较为清晰的认识之后，也会根据岗位要求，去对自身职业规划进行调整，新员工也能够更快地融入工作当中。这一模型可以让员工清楚自己在这个岗位上处于什么等级，在这个岗位薪酬大概还能提高多少，往上发展的空间有多大，应该走技术之路还是管理路线，在接下来还要接受那些教育和培训。对于公司来讲，模型的建立，可以让管理者明确某一岗位需要多少员工，每个员工处于什么水平，哪些员工需要晋升或者调薪，哪些员工需要淘汰，哪些需要进行有针对性的培训。

构建过程

摸着石头过河

任职资格或能力素质模型的历史不短，但在陶瓷行业引入这一模型的时间并不长。新鲜事物的出现，总会经历一定的发展过程，遭遇一定的困难。

陈洁文说： 在刚开始做建模工作的时候，项目组人员都很迷茫，一来我们都没有过构建能力素质模型的经验，二为陶瓷行业也没有成熟的常模可参考。在一没经验二没方法的情况下，我们唯一能做的就是学习。所以在项目组成立后，我们首先是购买了大量与能力素质模型相关的书籍，内部学习、研讨，同时也大量收集其他行业的建模案例与成果，像华为、中国移动、美的等。通过学习与研讨，我们初步明确了工作的开展思路与步骤。

在这一情况下，有些企业会选择引入咨询服务公司。简一陶瓷就选择了这一路径。陈继萍说，人力资源管理涉及管理问题的复杂性，决定了必须是一套整体的解决方案，而不是孤岛型的解决措施，如果由单凭企业人力资源部的力量主导开展任职资格管理标准的建设，很难做到全面、科学，对于人力资源管理中、长期发展过程中所涉及的各方面的问题考虑也会有所欠缺。在这一情况下，适当引入 外脑 ，会更加专业与科学，也会找出自身难以发现的不足。

还有些企业会选择咨询公司与人力资源部门相结合模式，这也是欧神诺陶瓷所采取的模式。赵凤鹏告诉，欧神诺陶瓷在2010年的时候引入咨询公司，搭建人力资源管理咨询项目，把人力资源六大模块(见图一)的功能，包括构建胜任力模型的前期工作，比如岗位职责、部门职责、任职条件等等做了系统梳理。但是，真正的体系建设还是由公司人力资源部门来完成。 引入咨询公司可能相对来说更专业一些，公司的人力资源部门所占的优势就是对公司情况有更透彻的了解。 赵凤鹏说，引入咨询公司和公司自己构建，各有各的好处。

胜任力模型(即任职资格或能力素质模型)并不像理论教科书上讲的那么简单，因为它是一个非常庞大的系统工程，它不专注于人力资源的某一个模块，而是把人力资源传统意义上的六大模块结合在一起，而且它也不局限于人力资源一个部门，而是把整个公司的人力资源体系结合在了一起。 赵凤鹏说。

在构建体系过程中，赵凤鹏认为，最大的困难就是岗位描述的准确性和专业性问题。 我们行业中很多基层管理人员都缺乏专业知识，多数是师傅带徒弟的这种经验的积累，所以在建立基础模型的时候，第一步我们要建立岗位的职责和标准及任职条件，对岗位描述不够准确的话，第二步的人力测评就很难匹配，测定结果也会出现误差。 赵凤鹏说，基础性的东西不准确，之后的误差就会越来越大，所以，前期的扎实工作需要花很大力气。

谈到在没有经验的情况下，为什么不考虑让咨询公司做而是选择自己做这个问题，陈洁文告诉： 这主要是因为目前陶瓷行业还没有哪家企业建了能力素质模型，咨询公司也没有成熟的构建陶瓷行业能力素质模型的经验，这一点和我们是一样的。我们有的是对陶瓷行业的了解及对自己企业的理解，而咨询公司有的是能力素质模型的理论与方法，因此我们采取的是由他们教我们理论方法，而具体操作我们自己做的方式。这样一来，既加深了我们对能力素质模型的理论认知，同时也让我们积累了建模经验，为后续构建其他职位的能力素质模型奠定了基础。不过刚开始因缺少专业知识与方法，我们也走了一段弯路，好在指导老师及时发现，给我们很多专业建议，随后我们及时调整计划，后续就这样一步步摸着石头做下来了。

人力资源

为企业的将来服务

建立任职资格或能力素质模型，不仅可以让在职的员工明确自身职责和职业发展规划，对于新入职员工快速融入岗位、熟悉工作也有促进作用。这一模型也让企业在人力资源这一块具备更好的复制功能。 赵凤鹏解释说，这一模型的建立，是企业选拔、培养员工的工具。

在赵凤鹏看来，人事部门与人力资源部门的区别在于，前者解决的是当前的事，后者要解决的是将来的事， 比如说，公司缺人了，需要去招聘，这是人事部门需要做的事;公司制定了三年战略、五年战略，将这些战略进行分解，需要怎样的团队来实现这些战略，团队需要具备怎样的素质来支撑这些战略，怎样让团队的业绩得以提升等等，这些都是人力资源管理要解决的问题。

简一陶瓷决定在人力资源这一块下功夫，也是基于对企业未来发展的考虑。简一选择建模的岗位，主要是技术、管理和检验三大类，技术保证了产品，检验保证了声誉，管理确保了思路。

陈洁文表示，建立基于能力素质模型的人力资源管理体系有利于夯实企业的人力资源管理基础。不过在企业要构建这样的体系时，一定要先明确 为什么要建立能力素质模型?是为解决什么问题?模型建立后如何落地应用? 当清楚这几个问题后再来考虑先从哪个职位开始。 我们在建模时，首先选择的是在岗人数多、且属于公司关键岗位的基层班长、技术员职位，经过近 年时间，这两个职位的能力素质模型已在我们企业得到较好的应用，下一步我们计划开发车间经理职位的能力素质模型。

(本报见习周枫对此文亦有贡献)