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刚刚过去的2016年里，在北京和上海落地的两家实体店，以及扩张速度越来越快的 SKU，成为了消费者眼中造作给出的成绩单。

如果按照“传统的”互联网产品思维看待这个诞生于 2014 年的家具品牌，造作迄今还没有经历过那所谓的「惊险的一跃」。尽管造作诞生在「消费升级」的语境之中，并且很快获得了风险投资的青睐——这对一个新兴品牌似乎已经算是「最好的时代」，但是互联网带来的增长魔力在面向复杂的制造行业时，常常会变得举步维艰。

不过对于造作 CEO 舒为来说，从一开始她就清楚厚重的生产制造环节很有可能成为造作的桎梏，但是从另一方面来说，这也是舒为为这个新兴品牌建立一座「难攻易守」城墙的机会：「想要爬到这个城墙上，我可能要摔个十万次，而且一次也都不能少摔。」

现在我们当然还不能说造作的这座城墙已经变得坚不可摧。它依然有可能会面临来自供应链、品牌和市场的各种挑战。但现在也许就是造作在成长过程中的「关键点」：它还在为自己做着「加法」和「减法」，同时也在努力褪去「线上品牌」的概念。这家被称作拥有「中国版」无印良品、「中国版」宜家潜力的家居品牌公司能走向哪里?在造作过去一年的发展和变化里，也许我们能够找到答案。

「中国版」无印良品或者宜家的可能性

在讨论「中国版」无印良品或者宜家诞生的可能性之前，我们当然有必要回顾一下被树立为家居品牌、生活方式品牌标杆的两家公司和它们的「成功样本」。

日本品牌无印良品诞生于 1980 年代，在由日本平面设计大师原研哉担纲设计总监后，无印良品的产品开始崇尚简单和天然的设计观和美学观。在经历了 90 年代的狂飙突进后，2000 年左右，无印良品曾经出现过短暂的利润危机，而在之后，随着品牌的继续进化，和门店扩张速度被严格把控之后，无印良品终于又获得了「转机」。

诞生于 1943 年的宜家最大的成功之处或许不是它的设计，而是商业模式。它的供应链管理非常完善，并且通过仓储量贩的模式大规模节约成本，从而给予了产品降低售价的可能性。这成为宜家得以大规模扩张和海量产品的基础。

虽然两家公司在品牌故事、设计理念甚至商业模式上都有很多不同之处，但是二者最大的相同之处，大概就是产品的生产(从研发到制造，再到销售)的合理化和工业化。

造作创始人兼 CEO 舒为

这是舒为最想赋予造作的能力，也直接决定了造作这个品牌自身的定位：简单的来说，造作的产品端在设计端与知名设计师进行合作，在制造端则联合分布在全国多地的工厂进行生产，最终通过线上或者线下的方式触达客户。虽然造作品牌传达出的信息也有关「美好」、「文艺」等等生活态度，但它不是一个小众的、设计师品牌，或者说，谈论所谓的大众品牌或者小众品牌的定义对造作来说并不重要。舒为更加在乎的是品牌背后支撑着它的逻辑：

「造作的产品说穿了就是注重功能与形式并重，我不会在产品里强调朴素、文化底蕴等等概念，我更关心成熟的设计技巧跟成熟的工业技巧结合，能不能做成一个好的商品，我觉得这是作为一家公司的本分。」

为了支撑这一逻辑能够快速的运转起来，舒为为造作选择了一条「拥抱工业」的道路。因为和手工业情怀相比，工业化的标准代表的是更加严谨，把控者也需要有着更强的综合评估能力。所以在产品设计的环节里，造作要给出合作设计师指定的设计命题和文化命题，在生产制造的这一端，对工厂的挑选和把控也正在耗费大量人力。这全部构成了造作产品的「底层」：「要做「大而美」的东西是不容易的。在多线操作这么多流程的同时，站住品牌的调性将是个非常痛苦的过程。这些东西消费者看不到，但是却是我们的核心。」

或许除了近乎类似的「消费升级」时代语境之外，这才是造作能够填补「中国版」宜家和无印良品品牌空缺的机会所在。

造作的「去互联网化」

在创办造作之前，舒为已经有十几年的创业经历，几乎都与设计或者互联网相关。而造作创办伊始，也被赋予了「线上家居品牌」、「互联网家居「等等概念，但是两年多时间下来，舒为明显感觉到，打造这样一个重模式的消费品牌和做互联网产品完全不同：

「做互联网产品的工作量可能是单线 upgrade 就好了。可是在造作的时候，可能是十条线、或者二十条线在并行，而且所有的线之间是互相关联的。一方面你要算现金流，然后一方面你要搞产品的设计语言，然后一方面你还要搞材料的检控，然后你要搞定渠道……比如说生产成本、你的库存量。库存量减小了，那么前端就会交付不上;库存量太大，你会涉及到库存积压，涉及到资金的占用量太大。」

尽管这已经是舒为和团队对此已经做好了心理准备，但是过去一年里，相对「高速」扩张的过程被舒为形容为「血腥」和「代价惨重」：大到包装盒质量，小到如何应对产品在阴雨天发霉开裂，「你的流程必须每天都进行优化，每天都是十几个小的突发情况。」

而这样血腥的过程又为造作带来了哪些变化？在舒为的计划里，2015-2017 年是造作产品研发最为激进的三年，所以截止到现在，造作的小 SKU 从 1000 个增长到了 4000 多个，新品上线的周期正在变短。但在生产制造一端，舒为正在把造作的供应链工厂的数量从 50 个逐渐减少，她的目标是把这个数字最终控制在 20-30 家左右，以便把控产能。同时，造作还在北京和上海的知名商业区域分别开设了两家线下门店，从店面的选址和设计来看，这两家门店存在的意义即是获取线下客流量和销售，而不是仅仅为了体验和展示。

舒为正在让造作一点点的洗掉「线上品牌」或者「互联网品牌」的痕迹：「很多人喜欢提「线上品牌」，我觉得造作就是一个品牌，特别庸俗的理解就是研发、制造和卖货。我觉得没有互联网家具品牌这个概念，造作也不是一件纯互联网的产品。」

那么互联网这一效率工具能够为家居制造业带来的是什么?

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